CSR- & Nachhaltigkeits-Gesetz ist da!

Das „Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz)“ ist da. Siehe „Aktuelle Gesetzgebungsverfahren“ (Abruf vom 21. September 2016)

Mit dem Nachhaltigkeitskodex  zeigen Unternehmen und Organisationen, was den Kern unternehmerischer Nachhaltigkeit in ihrer jeweiligen Organisation ausmacht. Akteure des Kapitalmarktes nutzen die DNK-Entsprechenserklärungen zur Bewertung der nichtfinanziellen Leistung von Unternehmen.

Bundeskanzlerin Angela Merkel erklärt dazu:

»Der Nachhaltigkeitskodex ermöglicht Unternehmen ihr Nachhaltigkeitsengagement transparent, vergleichbar und damit auch anschaulich für Investoren und Konsumenten darzulegen. Ich glaube, dass dieses Konzept überzeugt, denn der Kodex findet auch über die deutschen Grenzen hinweg in Europa großes Interesse. []« (anlässlich der Jahreskonferenz des Rates für Nachhaltige Entwicklung am 02.06.2014, PDF der Rede zum Download, via @NHKodex)

Was Unternehmen „im Hinblick auf die neuen EU-Anforderungen zur Angabe nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen beachten müssen“, beschreibt auch EY.

Weitere Informationen zu CSR und dem Nachhaltigkeitskodex in Ihrem Unternehmen auf unserer CSR-Subseite.

Die 7 Erfolgsmerkmale von Highly Connected Teams (HcT)

Das Erfolgsgeheimnis von Hochleistungsteams

Erst wenn Organisationen die Qualität des Miteinanders auf das höchstmögliche Niveau heben, erreichen sie eine Leistungsfähigkeit, die sie befähigt, ihren Daseinszweck in vollem Umfang zu erfüllen.

In vielen Organisationen gibt es immer wieder einzelne Hochleistungsteams: Abteilungen oder Unternehmensbereiche, die außergewöhnlich erfolgreich sind. Erfolgreicher als andere Teams derselben Organisation und besser als jeder Wettbewerber im Markt. Das Geheimnis ihres Erfolgs: das hohe Niveau ihres Mit- und Füreinanders im Team, zwischen Kollegen, Führungskräften sowie gegenüber externen Partnern und Kunden. Denn: Hochleistungsteams sind immer Highly Connected Teams.

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen: Highly Connected Teams (HcT) arbeiten besonders erfolgreich zusammen. Sie kümmern sich umeinander und kooperieren und kommunizieren dabei intensiv. Ihren Aufgaben gehen sie mit Begeisterung, höchstem Engagement und großer Geschwindigkeit nach.

Als Teams entwickeln sie eine außerordentliche Widerstandskraft und sind selbst dann noch kreativ und leistungsstark, wenn sie von außen keine Motivation beziehungsweise ausschließlich Druck erfahren. Sie lernen schneller, reagieren flexibler auf sich wandelnde Bedingungen und finden selbstständig neue Wege zum gewünschten Ziel.

Selbst bei hohem Arbeitsaufwand sind ihre Mitarbeiter zufriedener und gesünder. Highly Connected Teams erreichen die besten Ergebnisse – gerade weil bei ihnen nicht Zahlen und Bilanzen im Mittelpunkt stehen, sondern immer der Mensch.

Die Erfolgsmerkmale von Highly-Connected Teams

  • Klare Werteorientierung: Das Für- und Miteinander in Highly Connected Teams zeichnet sich in jedem Moment durch zutiefst menschliche Werte aus – durch Loyalität, Wertschätzung, Hilfsbereitschaft, Vertrauen, Respekt und Achtsamkeit.
  • Motivierender Freiraum: Highly Connected Teams sind in ihrer Zusammensetzung oftmals heterogen. Doch so unterschiedlich der kulturelle Hintergrund, das Alter oder die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters auch sein mag: Die Eingebundenheit in einer starken Gemeinschaft gibt jedem Einzelnen den Freiraum, die für sich passende Aufgabe zu finden und das eigene Potenzial selbstbestimmt zu verwirklichen.
  • Verantwortungsvolle Führung: Führungskräfte sind als Teil einer solchen Gemeinschaft mittendrin. Zugleich übernehmen sie Verantwortung und gehen voran, indem sie die Kultur des Miteinanders vorleben. Denn es sind die Führungskräfte auf jeder Ebene, von denen es abhängt, ob die erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden, innerhalb derer sich Mitarbeiter voll entfalten können.
  • Verbindende Rituale: Highly Connected Teams zeichnen sich durch selbst regulierende Mechanismen aus, mit denen Entwicklungshemmnisse erkannt und überwunden werden. Sie praktizieren soziale Rituale, die dem Erhalt und der Förderung der Gemeinschaft dienen. Der starke Zusammenhalt versetzt solche Teams in die Lage, auch in Grenzsituationen mit intensiven Gefühlen und Emotionen konstruktiv umzugehen.
  • Resiliente Agilität: Die Menschen in Highly Connected Teams sind durch die starke Beziehungsqualität weniger stressanfällig und fühlen sich wohler. Die gesteigerte Resilienz lässt Krankheitstage und Fluktuation sinken. Gemeinsam wird ein Gefühl von Vitalität und Lebendigkeit entwickelt. Die Folge ist eine hohe Agilität, da stets ein gesamtes Team und nicht nur einzelne Personen auf Herausforderungen reagieren.
  • Hohe Innovationskraft: Starke persönliche Bindungen beflügeln die Kreativität, da Ideen nicht mehr in Konkurrenz zueinander entstehen und Innovationsprozesse in einer kollaborierenden Haltung umgesetzt werden. Wertgeschätzte Ressourcen und Ideen werden bereitwillig ausgetauscht und zur Verfügung gestellt.
  • Starke Außenwirkung: Highly Connected Teams haben stets ein großes Interesse daran, auch andere Teams zu einem starken Miteinander zu inspirieren – in der Zusammenarbeit mit Teams der eigenen Organisation sowie mit Kunden, Zulieferern und Geschäftspartnern.

Quelle: http://www.beyond-leadership.de/ansatz/

Keine Angst vor BGM: Richtig einführen im eigenen Betrieb

Die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern und ein systematisches Gesundheitsmanagement gehören zu den Themen, die Personalmanager im deutsch­sprachigen Raum zurzeit besonders beschäftigen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist das „systematische und nachhaltige Bemühen um die gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen und um die gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten“ (Experten­kommission 2004). Sie sollen den Beschäftigten und dem Unternehmen gleichermaßen zugute kommen.

 

In unserer durchorganisierten und auf Effizienz ausgerichteten Bürowelt steigt der Leistungsdruck am Arbeitsplatz ständig. Führungskräfte wie Mitarbeiter müssen mit hohen und unterschiedlichsten Belastungen im Arbeitsumfeld umgehen.

Gesunde und motivierte Mitarbeiter sind jedoch eine Basis-Voraussetzung für die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft von Organisationen. Führungskräfte können den Entwicklungsprozess aktiver und systematischer Gesundheitsförderung gezielt unterstützen.

 

In Ihrer Aufgabe als Betrieblicher Gesundheitsmanager (m/w) sind Sie organisatorisch mitverantwortlich für Themen wie: Flexible Arbeitszeitmodelle, Gesundheitsförderung, Gesundheit im Unternehmensleitbild, Entwicklungsprogramme für Führungskräfte, Gesundheitskurse für Mitarbeiter, Arbeits- und Gesundheitsschutz, gesundes Kantinenessen, Betriebliches Eingliederungsmanagement, u.v.m.

 

Die Ziele des BGM können effektiv und nachhaltig erreicht werden, wenn BGM nach den Prinzipien Integration, Partizipation, Projektmanagement und Ganzheitlichkeit gestaltet wird.

In diesem praxisorientierten Kurs erhalten Sie einen Einblick ins das BGM, lernen Tools kennen für die Vorbereitung von BGM in Ihrem Unternehmen und wie Sie andere für dieses Thema gewinnen oder Mitarbeiter auf ihre Stressbelastung sensibilisieren oder worauf bei der Arbeitsplatzgestaltung zuachten ist.

 

Nutzen

  • Zusammenhänge, Fakten, Daten, Rechtliches zu BGM
  • Selbst-Test mit einem Erhebungsinstrument
  • Symptome eines Burnout-Weges erkennen
  • Instrumente und Maßnahmen der Gesundheitsförderung
  • Zielsetzungen und Strategien im BGM definieren
  • Erstellen von Quecklisten, Handlungs- und Bewältigungsplänen
  • Projekt: Einbindung und Umsetzung BGM im Unternehmen
  • Qualitätssicherung, Evaluation, Fördermittel

 

Themen

  • Ermittlung von Handlungsbedarfen und Problemfelder im Betrieb mittels Kombination verschiedener Analysemethoden
  • Rahmenbedingungen und konzeptionelle Grundlagen eines systematischen Gesundheitsmanagements
  • Aufbau und dauerhafte Verankerung des Gesundheitsmanagement­systems mit organisationsbezogenen Veränderungsprozessen
  • Gesundheitsmanagement als sensible Führungsaufgabe
  • Handlungsfelder, Werkzeuge und Maßnahmen
  • Resilienz und Salutogenese
  • Gesundheitsmanagement einführen und praktizieren
  • Erarbeitung von Transferlösungen für den eigenen Bereich 

Ziele

  • Was sind die strategischen Ansatzpunkte (Verhaltensprävention – Verhältnisprävention – Systemprävention) eines Gesundheitsmanagements?
  • Wie kann ich als Führungskraft durch Gesundheitsmanagement einen Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesundheit meiner Mitarbeiter ausüben und folglich auch auf Qualität und Effizienz ihrer Leistungen und Dienste?
  • Wie kann ich dazu meine eigene Gesundheitskompetenz erweitern?

Methoden

  • Impulsvorträge
  • Gruppenarbeit
  • begleitete Rollen- und Interaktionsspiele, darunter Seilklettern in einer Kletterhalle
  • Wahrnehmungsübungen und Körperarbeit nach der Feldenkrais-Methode
  • Reflexion der gewonnenen Erfahrungen

Mehr dazu im Flyer ZWW_BGM_Gesundheitsmanagement (PDF) des ZWW.

Arbeitgeber – als Marke? Employer Branding im Mittelstand – tun Sie’s!

Die Schaffung einer Arbeitgebermarke oder Employer Branding sind in aller Munde. Mit dem Generationenwandel hat sich auch für Arbeitgeber eine enorme Veränderung vollzogen. Im “War for Talents” wird ein attraktives Arbeitgeberimage immer wichtiger.

Fachkräfte oder Digital Natives der „Generation Facebook“ gilt es, für sich als Arbeitgeber zu begeistern. Dafür benötigt man mehr als flexible Arbeitszeiten und eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Alleinstellungsmerkmale sind gefragt – und müssen sichtbar werden!

Um das eigene Unternehmensprofil gegenüber der Konkurrenz zu schärfen, ist ein inhaltlich wie technisch überzeugendes Employer Branding unabdingbar. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert. (Vgl. Definition der Deutschen Employer Branding Akademie, 2006).

Ziel des Employer Brandings ist es, ein Unternehmen identitätsbasiert als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber zu entwickeln und zu positionieren, und zwar sowohl intern als auch extern. Kern ist immer eine Arbeitgebermarkenstrategie, die die Unternehmensmarke spezifiziert oder adaptiert. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar darauf ab,

– die Mitarbeitergewinnung und -bindung,
– die Leistungsbereitschaft
– die Unternehmenskultur sowie
– das Unternehmensimage
nachhaltig zu optimieren.

Wie steigt man als Mittelständler in das Thema Employer Branding ein, welche Handlungsfelder gibt es? Sehen Sie dazu eine Themenliste auf unserer Homepage (s. Leistungen -> Employer Branding & HR-Marketing).

Beachten Sie bitte, Employer Branding ist mehr als bunte Anzeigen in Campus- oder lokalen Medien. Diese sind zwar ein wichtiger Bestandteil. Doch auch die Mitarbeiter sind Ihre besten Markenbotschafter: Azubis gegenüber ihren Mitschülern und Freunden, Ihre Mitarbeiter im Kundenkontakt, Außenwerbung auf der Firmenflotte, Messeauftritte und Mailings sind nur ein Ausschnitt. Kern des Employer Brandings ist eine gute Firmenkultur, ob offener Umgang oder Bonusleistungen für Erfolge, dies ist Ihre unternehmerische Entscheidung. Wie sich dies in Ihrem Unternehmen umsetzen lässt, dies finden Sie auf unserer Website.

Tipp: Die Kommunikation mit Bewerbern ist ein nicht zu unterschätzender Bestandteil des Employer Brandings. Wer selbst in der Absage auf originelle Art Wertschätzung äußert, kann bei Bedarf auf frühere Kandidaten zurückgreifen. Aber das Antwortschreiben sollte vorher schon zum Unternehmen passen und vor allem glaubwürdig sein.

Facebook und Co. ein Muss?

Hat die eigene Homepage ausgedient und sind Social Media wie Xing und StudiVZ besser zur Rekrutierung (engl. recruiting) geeignet? Darauf gibt die Studie von Prof. Anja Seng einen Beitrag zur Antwort, hier.

Eignet sich Employer Branding auch im Handwerk?

Natürlich! Dies beginnt mit einer eigenen Homepage oder Blog, regelmäßig aktualisiert, und Firmenkontaktmessen wie beispielsweise die Firmenkontaktmesse Pyramid www.pyramid-hsa.de/ in Augsburg.

Mit CSR-Kommunikation eine bessere Welt schaffen

In der Öffentlichkeit wird Nachhaltigkeitskommunikation häufig mit Greenwashing gleichgesetzt. Das bringt in CSR handelnde Unternehmen und die Kommunikationsbranche in Misskredit. Greenwashing ist primär das unprofessionelle Herangehen an die CSR-Kommunikation. Der Kommunikator hat eine sehr strategische Rolle, denn er muss die Akzeptanz in der Öffentlichkeit herstellen.

Dabei bedeutet CSR ein neues Kommunikationsverständnis. Das wird im folgenden Paradigmenwechsel deutlich: Nach dem alten Verständnis ist die Aufgabe des Kommunikators, zu „verkaufen“ und nicht „die Welt zu retten.“ Heute gilt: „Aufgabe des Kommunikators ist, für werthaltige Geschäfte zu sorgen, die eigenen Stakeholder glücklich zu machen und auch eine bessere Welt zu schaffen. Mehr dazu auf http://www.bimpress.de/index.php?id=178&L=0#L-Service-CSR

„Legitimieren können mich nur andere“

Die Corporate Social Responsibility braucht eine dialogorientierte Kommunikation und funktioniert nicht als Monolog. „Legitimieren können mich nur andere, das kann ich nicht selber“, Gabriele Faber-Wiener, Mitglied des österreichischen PR-Ethik-Rates.

Für die CSR-Kommunikation gelte stärker als für andere PR-Bereich der Grundsatz: „In before out.“ Die Verantwortungsübernahme müsse im Unternehmen Wirklichkeit werden, bevor sie nach außen getragen werden könne, sagt Faber-Wiener. Denn, „legitimieren können mich nur andere“.

Entscheidend ist dabei, CSR auf der Business-Ebene, der Ebene der zentralen Geschäftsentscheidungen, zu verankern.

CSR ist deshalb auch im Kern des Unternehmens zu verankern. Damit etwa Corporate Volunteering-Programme nicht zu einem Zynismus der Belegschaft führen. Dabei gehe es nicht um perfekte Unternehmen.

In der Nachhaltigkeitskommunikation ist es vielmehr wichtig, dass ein Unternehmen auch seine Schwachstellen benennt: „Ich darf als Unternehmen selbstkritisch sein, damit ich glaubwürdig bin.“ Dies sollte im Einklang mit den Werten des Unternehmens geschehen.

Mehr dazu auf http://www.bimpress.de/index.php?id=178&L=0#L-Service-CSR

Wege zu einer transparenten Supply-Chain-Kommunikation

Die Textilbranche lebt von billigen Arbeitskräften in Fernost. Diese öffentliche Hypothese wurde Anfang 2013 durch Unfälle und andere Skandale bestätigt. Die Folge war, bekannte Bekleidungs-Marken mussten einen Image- und Umsatz-Einbruch hinnehmen.

Dies zeigt, wie wichtig eine transparente und glaubwürdige Supply-Chain-Kommunikation für Unternehmen werthaltig ist.
Unternehmen, die mit einer Vielzahl von Lieferanten und Sublieferanten arbeiten, müssen sich in die Lage versetzen, alle potenziell kritischen Elemente der Lieferkette sichtbar zu machen und auf Dauer wirksam zu kontrollieren. Nur so können sie die Voraussetzung für eine glaubwürdige und transparente Kommunikation schaffen.

Wenn es möglich ist, dass noch heute in Deutschland im großen Stil Bio-Eier in den Handel gelangen, die keine sind, wie schwer ist es dann erst, den Überblick über international diversifizierte Lieferketten und über die Tätigkeit von Lieferanten und Sublieferanten in Schwellenländern zu behalten? Kann das über ein internes Managementsystem geleistet werden? Ist eine Zertifizierung und regelmäßige Auditierung der Produktionsstätten und Zulieferer ausreichend? Sollte vor Ort auf geeignete Organisationen zurückgegriffen werden, die nachvollziehbar überprüfen können, ob bei der Rohstoffbeschaffung und in der Produktion Arbeitsbedingungen und Umweltstandards eingehalten werden?

Die Antworten der Unternehmen auf diese Fragen sind vielfältig. Einige gründen Brancheninitiativen, andere arbeiten mit Stakeholder-Organisationen vor Ort zusammen.
So hat beispielsweise C&A Mitte der 1990er Jahre einen Code of Conduct (Verhaltenskodex) für den Umgang mit Lieferanten entwickelt (siehe mehr dazu http://www.transparenz.net/ca-transparenz-in-der-lieferkette-mit-einschrankungen/). Dennoch stand C&A in den ersten Monaten des Jahres 2013 wegen Sicherheits- und Arbeitsbedingungen bei seinen Zulieferern in Asien unter Druck. Das Beispiel zeigt, dass die Verankerung von Nachhaltigkeit, verbunden mit wirksamen Kontroll- und Steuerungsmechanismen entlang der gesamten Lieferkette, essenzielle Voraussetzung für eine echte, dauerhaft reputationsfördernde Transparenzstrategie ist.

4 Schritte zu einer zur transparenten Supply-Chain-Kommunikation:
1 – Chancen und Risiken ermitteln, gewichten und abwägen
2 – Fundierte Stakeholder Analyse
3 – Entwicklung einer Transparenzstrategie
4 – Kommunikationsplanung
Mehr dazu siehe http://www.transparenz.net/in-vier-schritten-zur-transparenten-supply-chain-kommunikation/

Wie wir Unternehmen und NGOs begleiten, siehe http://www.bimpress.de/index.php?id=178&L=0#L-Service-CSR.

Corporate Social Responsibility (CSR) und der Ehrbare Kaufmann

Das Ideal des Ehrbaren Kaumanns hat eine lange Tradition. In Europa wurden die Tugenden Ehrlichkeit und Verlässlichkeit nachweislich seit dem Mittelalter in Handbüchern für Kaufleute gelehrt. Insbesondere das mittelalterliche Italien und die Hanse gelten als die Wiege dieses Leitbilds.

Eine beachtliche Zahl deutscher Unternehmer führt die Tradition ehrbaren Verhaltens im Wirtschaftsleben fort und übernimmt freiwillig Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt. Das zeigt das Unternehmensbarometer 2012 des DIHK.

Zwischen dem modernen Konzept Corporate Social Responsibility (CSR) und dem traditionellen Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns gibt es zahlreiche Bezüge. Im Kern geht es bei Beiden um die freiwillige Übernahme von Verantwortung in der Wirtschaft.

Entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg ist Vertrauen. Wer als Unternehmer die innere Haltung des Ehrbaren Kaufmanns einnimmt, beständigen Werten und klaren Prinzipien folgt, zeigt Geschäftspartnern, Investoren, Kunden und Mitarbeitern, dass die gemeinsame Arbeit auf einem stabilen Fundament basiert. Durch den verantwortungsvollen Umgang mit menschlichen, ökologischen und ökonomischen Ressourcen entsteht Vertrauen. Auf diese Weise legt man den Grundstein für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Die innere Haltung des Ehrbaren Kaufmanns bildet den Kern des modernen Konzepts Corporate Social Responsibility (CSR). CSR zielt auf die Verantwortung eines Unternehmens für die positiven und negativen Auswirkungen des Kerngeschäfts, auf die Art und Weise der Gewinnerzielung und das Anstoßen von zukunftsfähigen Veränderungsprozessen. CSR dient dazu die innere Haltung des Ehrbaren Kaufmanns für das Unternehmen zu objektivieren und fruchtbar zu machen.

Mehr dazu auf http://www.bimpress.de/index.php?id=178&L=0#L-Service-CSR

Arbeitgeber – als Marke? Warum Employer Branding um sich greift

Die Schaffung einer Arbeitgebermarke oder Employer Branding sind in aller Munde. Mit dem Generationenwandel hat sich auch für Arbeitgeber eine enorme Veränderung vollzogen. Im “War for Talents” wird ein attraktives Arbeitgeberimage immer wichtiger.

Fachkräfte oder Digital Natives der „Generation Facebook“ gilt es, für sich als Arbeitgeber zu begeistern. Dafür benötigt man mehr als flexible Arbeitszeiten und eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Alleinstellungsmerkmale sind gefragt – und müssen sichtbar werden!

Um das eigene Unternehmensprofil gegenüber der Konkurrenz zu schärfen, ist ein inhaltlich wie technisch überzeugendes Employer Branding unabdingbar. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert (vgl. Definition der Deutschen Employer Branding Akademie, 2006).

Ziel des Employer Brandings (EB) ist es, ein Unternehmen identitätsbasiert als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber zu entwickeln und zu positionieren, und zwar sowohl intern als auch extern. Kern ist immer eine Arbeitgebermarkenstrategie, die die Unternehmensmarke spezifiziert oder adaptiert. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar darauf ab,
– die Mitarbeitergewinnung und -bindung,
– die Leistungsbereitschaft
– die Unternehmenskultur sowie
– das Unternehmensimage
nachhaltig zu optimieren.

Wie steigt man als Mittelständler in das Thema Employer Branding ein, welche Handlungsfelder gibt es? Sehen Sie dazu eine Themenliste auf unserer Homepage.

Tipp: Die Kommunikation mit Bewerbern ist ein nicht zu unterschätzender Bestandteil des Employer Brandings. Wer selbst in der Absage auf originelle Art Wertschätzung äußert, kann bei Bedarf auf frühere Kandidaten zurückgreifen. Aber das Antwortschreiben sollte vorher schon zum Unternehmen passen und vor allem glaubwürdig sein.

Facebook und Co. ein Muss?

Hat die eigene Homepage ausgedient und sind Social Media wie Xing und StudiVZ besser zur Rekrutierung (engl. recruiting) geeignet? Darauf gibt die Studie von Prof. Anja Seng einen Beitrag zur Antwort, hier.